Je vais vous raconter l’histoire de l’accompagnement d’un manager en prise de poste à hauts risques.
Au sommaire :
– Comment j’ai accompagné un manager à reprendre un poste laissé par une personne toxique ?
– Comment passer de collègue à manager dans la même équipe ?
– Comment renouer avec la confiance mutuelle et la performance après une période de tensions ?
Rappel des éléments de contexte
Il s’agit du cas réel d’une entreprise dont l’équipe commerciale s’est retrouvée en grande difficulté.
Après le départ d’un « manager toxique », l’équipe commerciale se retrouve dans un état de repli sur soi et de manque de performance (même de sous-performance) qui l’empêche d’atteindre ses objectifs (dans une période de fortes exigences de croissance !).
L’entreprise a été très impactée par la période de COVID et elle fait face à de gros enjeux de développement. Elle a donc grand besoin que l’équipe commerciale renoue avec l’atteinte de ses objectifs.
Mais aucun manager de l’entreprise n’accepte de reprendre le poste, perçu comme un « cadeau empoisonné » en raison de la mauvaise réputation de l’équipe !
L’entreprise choisit finalement de promouvoir l’un des collaborateurs de l’équipe au poste de manager. Elle fait appel à mes services pour accompagner (en coaching) le nouveau manager.
Quels sont les enjeux, pourquoi sont-ils très élevés ?
Pour l’entreprise :
L’état des lieux en arrivant montre un véritable challenge : perte de 3 collaborateurs sur 6 dans l’équipe (1 personne en arrêt maladie, 1 démission, 1 demande de mutation interne).
À cela s’ajoute une incapacité des collaborateurs et du manager à atteindre les objectifs de croissance prévus par la direction.
Pour le manager
Le défi est de réussir sa prise de fonctions de manager. C’est difficile mais pas impossible !
Le nouveau manager doit créer sa nouvelle légitimité auprès de ses anciens collègues, qui attendent de lui qu’il prouve sa légitimité dans son nouveau poste.
Il a également un enjeu de crédibilité dans l’entreprise et auprès de sa hiérarchie, en montrant qu’il est capable d’assumer cette nouvelle fonction et en remontant les performances afin d’atteindre les objectifs opérationnels de l’équipe.
Il a, enfin, un enjeu de confiance en lui pour la suite de son parcours de manager, sur un premier poste à haut risque.
Quelles sont les principales caractéristiques d’un management toxique ?
J’invite régulièrement à la prudence face à ce terme de « manager toxique », parfois employé hâtivement dans une période prompte à remettre en question l’autorité, et dans laquelle le terme de « pervers narcissique » a été mis à la mode.
Voici ma définition d’un management toxique : « C’est un management qui affecte la confiance et la performance d’un collaborateur ou d’une équipe »
Vous trouverez ci-dessous les principales caractéristiques d’un management toxique :
– Manque de reconnaissance, d’écoute et d’empathie ;
– Dévalorisation ;
– Critiques répétées sur le travail et sur les capacités et/ou les comportements de la personne ;
– Missions peu stimulantes ;
– Ne reconnaît jamais ses erreurs ou ses manquements ;
– Divise pour mieux régner ;
– Agressivité latente (s’emporte facilement) ;
– Surcharge de travail, qui s’explique souvent par un manque de compétences managériales ;
– Consignes contradictoires ;
– Manque d’organisation et mauvaise répartition des tâches ;
– Déficit de transmission des informations utiles ;
– Demande excessive de reporting ;
– Installation d’une ambiance anxiogène etc…
Quelles sont les principales conséquences pour les collaborateurs ?
Les symptômes les plus fréquents, d’ailleurs constatés au départ de cette mission parmi les collaborateurs :
– Stress ;
– Mal-être ;
– Dépression ;
– Burn-out, en savoir plus ici sur le burn-out ;
– Perte de confiance ET de performance.
Pourquoi l’entreprise avait laissé se développer cette situation ?
La manager précédente avait été recrutée 1 an et demi plus tôt, avec de très belles références sur le CV.
Elle correspondait parfaitement au profil, sur le papier… mais pas dans la réalité concrète de sa manière de remplir la mission.
L’entreprise traversait une période de grands enjeux de croissance et avait besoin que cette équipe atteigne rapidement ses objectifs très ambitieux, en particulier de vente.
De son côté, la Direction était sollicitée sur de nombreux sujets pour répondre aux attentes du groupe actionnaire. La pression était donc redistribuée aux étages hiérarchiques inférieurs, notamment sur cette équipe qui ne répondait pas aux attentes de performance.
La direction a « voulu y croire », ce qui l’a amené à trop attendre avant de prendre la décision de licencier le manager « toxique ».
Voici les grandes lignes de ce qui a été mis en place durant cet accompagnement du nouveau manager :
Nous avons dès le départ démarré un accompagnement « rapproché » (1 séance tous les 15 jours, progressivement plus espacées). Car il fallait avancer vite et obtenir rapidement des petites victoires concrètes.
Nous avons travaillé sur la relation dans les 4 directions :
– Relation à soi (croyances, mécanismes de fonctionnement, freins, ressources …) ;
– Relation ET actions avec les collaborateurs ;
– Relation ET actions avec la hiérarchie ;
– Relation ET actions avec les pairs et postes fonctionnels (RH, finances …)
Nous avons également engagé un véritable travail de reconstruction de la confiance mutuelle dans l’équipe, entre les collaborateurs et envers le manager.
S’en est suivi un travail approfondi de renforcement de la performance pour atteindre les résultats fixés pour cette équipe.
Voici les points clés qui ont permis d’attendre les objectifs du coaching pour le nouveau manager et l’équipe :
– Des objectifs clairs dans chacune des 4 directions de la relation et dans la reconstruction de la confiance ;
– De l’écoute attentive et constructive, voici un article au sujet de la Magie de l’écoute ;
– Des prises de décisions et des actions opérationnelles concrètes ;
– Du rythme pour rendre visible les changements ;
– Des Quick Wins pour renouer avec la fierté et la confiance ;
– Un travail de construction de la crédibilité personnelle du manager ;
Quels ont été les résultats générés par l’accompagnement ?
Le manager est désormais reconnu par son équipe, ses pairs et sa hiérarchie. Il est HEUREUX !
L’équipe est dorénavant soudée et performante.
La croissance (opérationnelle) a été relancée à partir de 8 mois, est passée en vitesse de croisière au bout d’1 an, puis très forte au bout de 2 ans.
L’entreprise a pu attirer 2 nouvelles recrues qui sont venues renforcer l’équipe.
Passer de collègue à manager… le « cadeau empoisonné »
Ce type de changement de poste est toujours un « cadeau empoisonné » car il accroît les difficultés de légitimité du nouveau manager et l’oblige, plus que d’autres, à faire ses preuves, envers lui-même, ses collègues et sa direction.
Il n’est évidemment pas impossible à réussir mais je recommande vraiment de faire appel à un accompagnement durant les premiers mois de la prise de poste, pour garantir le succès de cette promotion.
Car ce nouveau poste requiert un changement de posture (passer de collègue à supérieur hiérarchique).
Cela demande notamment d’apprendre à écouter ET à décider, à être ferme sur les objectifs ET souple sur le comment les atteindre …
Le plus urgent dans cette mission de coaching, comme toujours en pareille situation, a été de construire la crédibilité de ce nouveau manager et de créer les conditions de quicks wins, pour relancer la dynamique de confiance et de performance.
Comment rebâtir après une période de tensions ?
Pour conclure cette newsletter, je vous propose 6 éléments clés à retenir pour retrouver la cohésion d’équipe et la performance après une période de tensions :
– Apurer le passé (s’exprimer, accueillir, solder) ;
– Se rassembler autour du sens et regarder vers l’avant, découvrez l’importance du sens ici ;
– Définir les valeurs à INCARNER et l’identité de l’équipe ;
– ECOUTER, rassurer, apaiser ;
– Décider, séquencer, réussir et… ;
– … CÉLÉBRER
A vos côtés pour de beaux succès d’équipe(s)
Olivier CROSETTA